En el mundo empresarial actual, el papel de los equipos de producto ha evolucionado más allá de simplemente descubrir problemas y entregar soluciones. La pregunta clave que surge es cómo estos equipos pueden realmente influir de manera directa y medible en el éxito comercial de una organización. Esta reflexión cobra especial relevancia a partir de la obra "Impact-First Product Teams" (Equipos de Producto con Impacto Primero), de Matt LeMay, que propone una perspectiva fundamental para transformar la manera en que los equipos de producto entienden y generan valor. La dinámica tradicional en la gestión de productos a menudo se enfoca en prácticas de descubrimiento —identificar el problema correcto— y en procesos de entrega eficiente —construir soluciones de forma ágil y efectiva—. Sin embargo, se observa una carencia crítica de guías prácticas que ayuden a los equipos a vincular su desempeño con resultados comerciales claros y medibles.
Comprender que la responsabilidad principal de un equipo de producto es contribuir al éxito del negocio es un cambio de paradigma esencial. Esto implica aceptar que cada iniciativa, cada funcionalidad desarrollada y cada tarea asignada deberían estar alineadas con indicadores que reflejen el crecimiento o la mejora en aspectos significativos para la compañía. Uno de los puntos más disruptivos que plantea LeMay es la necesidad de cuestionar la lógica detrás de las estructuras y procesos complejos que, muchas veces, se implementan para corregir síntomas de baja efectividad en los equipos. En lugar de añadir más capas de coordinación o burocracia, se debe identificar y atacar la raíz del problema, que suele estar en la falta de claridad sobre cómo el trabajo de un equipo específico impacta realmente el negocio. Esto está ligado a una autocrítica necesaria: el equipo debe reconocer que su operación tiene un costo para la empresa.
Si no se justifica plenamente ese costo con aportes evidentes a las metas comerciales más críticas, el valor que aporta el equipo está en entredicho, y se corre el riesgo de desperdiciar recursos valiosos. Una de las preguntas valiosas para orientar la gestión y priorización de actividades es imaginar estar al mando de la empresa y preguntarse si se financiaría totalmente el equipo tal como funciona. Esta reflexión puede atraer el foco hacia la creación de resultados concretos y el abandono de esfuerzos que no aportan valor directo. El vínculo entre objetivos de equipo y métricas de negocio es otro aspecto fundamental. Los objetivos deben estar a un paso comprensible y claro de los indicadores claves de la empresa, permitiendo que cada integrante del equipo pueda explicar cómo su trabajo influye en resultados que importan, como ingresos, retención de clientes, satisfacción, o escalabilidad.
Este enfoque tiene múltiples efectos positivos. En primer lugar, fomenta la motivación y el compromiso de los miembros del equipo al darles propósito más allá de las tareas técnicas o las funciones superficiales. En segundo lugar, mejora la toma de decisiones estratégicas dentro del equipo, ayudándolos a seleccionar aquello que realmente aporta impacto y a descartar lo superfluo. Finalmente, promueve una cultura organizacional orientada a la responsabilidad y la eficiencia. Para que un equipo pueda adoptar este modelo de “impacto primero”, es crucial implementar marcos de trabajo que ayuden a clarificar la conexión entre las actividades diarias y las metas comerciales.
Esto puede incluir la definición de indicadores específicos de impacto, la elaboración de historias de éxito vinculadas a resultados medibles, y la reflexión constante sobre su alineación con las prioridades corporativas. Además, es importante que los líderes de producto, ingenieros y todos los involucrados en la cadena de creación y entrega del producto internalicen este enfoque y lo practiquen con disciplina. Las reuniones, revisiones y planificaciones deben promover la discusión sobre el valor generado y los resultados concretos, no solo sobre el cumplimiento de deadlines o la entrega de funcionalidades. En un ambiente donde la innovación y la agilidad son imprescindibles, el riesgo de perder foco en los objetivos reales de negocio es alto. Por ello, la propuesta de Matt LeMay ofrece una brújula práctica para navegar en esa complejidad: un llamado a dejar de medir el éxito solo en la cantidad de trabajo realizado y comenzar a medirlo en el impacto creado.
Para las empresas, adoptar un modelo de equipos de producto centrados en el impacto puede significar una ventaja competitiva clara. Permite no solo optimizar recursos sino también reaccionar con mayor eficacia a las demandas del mercado y las necesidades del cliente, alineando la innovación tecnológica con la sustentabilidad comercial. En resumen, lograr que los equipos de producto impulsen un impacto real en los negocios exige un cambio cultural y operativo profundo. Requiere claridad sobre el propósito, una conexión transparente con los objetivos comerciales y la disposición para autoevaluarse rigurosamente en función de los resultados generados. Este paradigma no es una promesa vaga sino una estrategia comprobada que transforma el trabajo cotidiano en una contribución palpable al éxito global de la organización.
Adoptar esta visión implica que cada equipo se convierta en un motor claro y medible de crecimiento y valor dentro de la empresa, consolidando el rol de la gestión de productos como un pilar estratégico esencial para el futuro.
