En el mundo empresarial actual, donde la volatilidad, la incertidumbre y la complejidad forman parte del día a día, el concepto tradicional de estar “en control” de un negocio se vuelve cada vez más ilusorio, y quizás, algo contraproducente. Más que tener un dominio absoluto sobre cada aspecto, el verdadero arte del liderazgo reside en estar "en comando": mantener una postura honesta, introspectiva, ágil y proactiva que permita guiar a un equipo o una empresa con efectividad sin sacrificar la flexibilidad ni la autenticidad. Ser un líder “en comando” no implica que todo sea perfecto o que no existan dificultades. Al contrario, este enfoque reconoce la imperfección, los errores, y los contratiempos, pero lo que define al líder es cómo reacciona ante ellos. Saber tener expectativas claras tanto para uno mismo como para el equipo, y reaccionar cuando no se cumplen, es un pilar fundamental para mantenerse en esta posición de mando consciente y responsable.
En primer lugar, para estar realmente "en comando", es esencial entender qué métricas importan verdaderamente para el negocio. Esto implica no dispersar la atención en datos superficiales o irrelevantes, sino seleccionar y seguir con atención aquellos indicadores que reflejan el núcleo del rendimiento y la salud de la empresa. Cuando estas métricas los reflejan desfavorablemente, el líder no es el último en enterarse; es el primero en visualizar el problema y actuar en proporción a su gravedad y relevancia. Otro aspecto vital del liderazgo 'en comando' es la gestión realista de los problemas pendientes. No se trata de negar la existencia de errores o fallos, sino de priorizarlos inteligentemente.
Un producto o servicio puede tener cientos de bugs o áreas de mejora, pero el verdadero mando consiste en identificar cuáles son los tres más perjudiciales o estratégicos y concentrar los esfuerzos en ellos. Esta selección estratégica refleja madurez y agilidad en la gestión, evitando perder recursos diluyendo esfuerzos en detalles menores. Además, ser “en comando” no significa que el líder debe ser el más inteligente o el más experto en la sala. Reconocer la importancia de rodearse de un equipo diverso, capaz de desafiar ideas y aportar perspectivas distintas, es otra característica esencial. Esta apertura a la crítica constructiva fortalece no solo las decisiones, sino también la cultura organizacional, fomentando un entorno de confianza y aprendizaje continuo.
Equivocarse es inevitable. Sin embargo, el liderazgo “en comando” se distingue por la capacidad de detectar errores de forma proactiva y manejarlos con transparencia. Ignorar o maquillar fallos solo genera desgaste y problemas mayores. Identificar fallas a tiempo permite reunir el talento necesario para diseñar soluciones y ejecutar cambios que, a la larga, beneficiarán al conjunto. La presión y el sentimiento de estar abrumado forman parte de la experiencia de cualquier líder.
Reconocer estas emociones y adoptar estrategias para gestionar el estrés y solicitar apoyo cuando es necesario demuestra fortaleza y madurez. Negar dificultades emocionales o físicas puede poner en riesgo tanto la salud personal como la efectividad en el liderazgo. Los conflictos con miembros del equipo tampoco desaparecen mágicamente. El líder “en comando” se ocupa de ellos de forma directa y deliberada. Conversar con la persona involucrada, comprender las causas, y trabajar en soluciones que conduzcan al cambio o a la separación necesaria, siempre en pos del bienestar colectivo, es fundamental para mantener un equipo comprometido y productivo.
En cuanto a los riesgos que amenazan la organización, un buen líder no los ignora ni espera a que ocurran para reaccionar. En cambio, se dedica a investigar y confrontar las amenazas posibles, desde las más evidentes hasta las que parecen lejanas, definiendo acciones para mitigar las que tienen mayor probabilidad de impactar negativamente. Los clientes y sus necesidades cambian constantemente. Admitir que algunos usuarios pueden abandonar el producto o servicio por falta de ciertas características es una realidad que un líder 'en comando' no pasa por alto. La clave está en conocer cuáles son esas carencias que están en línea con la estrategia de la empresa y enfocarse en el desarrollo de una o dos mejoras prioritarias que realmente generen valor y fidelización.
Tomar decisiones difíciles, aunque no sean populares, es parte integral de estar “en comando”. La popularidad momentánea no debe ni puede ser una obsesión cuando el interés superior sea el bienestar del cliente, del equipo y la sostenibilidad del negocio. El coraje para hacer lo correcto, aun cuando provoque incomodidad, tiene mejores beneficios a largo plazo. Asimismo, la micromanagement constante no solo es agotadora para el líder, sino que limita la autonomía y el crecimiento del equipo. Actuar más como editor que como escritor, facilitando y corrigiendo sin hacer el trabajo de otros, es señal de madurez profesional.
Cuando un líder tiene que sustituir continuamente tareas de los miembros, las causas se deben buscar tanto en el proceso de contratación como en la delegación y permisos otorgados. La estrategia no es estática ni perfecta. Tener una estrategia clara, escrita y comprensible, que la gente realmente intente seguir, es un pilar para la toma de decisiones coherente. Estar abierto a reconocer fallas en esa estrategia, documentarlas y hacer ajustes pausados y conscientes, permite a la organización adaptarse sin perder el rumbo. Las sorpresas y cambios inesperados forman parte de la dinámica empresarial.
Lo que diferencia a un líder “en comando” es que estos no ocurren por descuidos sino por cambios genuinos o descubrimientos relevantes. Más aún, buscar deliberadamente información nueva y sorpresas es sinónimo de curiosidad estratégica y proactividad que puede convertir las amenazas en oportunidades. En cuanto a las ventas, no siempre se gana todo, y reconocer patrones en victorias y derrotas es un aprendizaje continuo. Conocer cuándo se debería ganar a partir de fortalezas y estrategia, y actuar para lograrlo, demuestra un enfoque pragmático y enfocado en la mejora constante. Las pruebas A/B y otras metodologías de testeo son prácticas recomendadas para la mejora de productos y procesos.
Tener una actitud honesta hacia los resultados, aceptando tanto los éxitos como los fracasos, enriquece el aprendizaje de la empresa y favorece la innovación. Los proyectos y tareas se acumulan y muchos probablemente nunca se concretarán. Aquí radica la importancia de seleccionar las prioridades estratégicas o “Rocks”, y aplicar un sistema de priorización que permita enfocarse en lo que realmente puede marcar la diferencia, sin dispersarse en tareas de menor impacto. Conocer a fondo al cliente objetivo es indispensable para tomar decisiones acertadas. El líder “en comando” nunca da por sentado este conocimiento y se mantiene en una búsqueda constante, indagando tanto en lo que los clientes dicen como en sus comportamientos, adaptando la oferta a esa realidad siempre cambiante.
Un liderazgo firme y sensato es aquel que no teme cambiar de opinión cuando los hechos lo requieren. Documentar los supuestos iniciales y comunicar claramente los cambios y sus motivos, incluso cuando la decisión es solo para uno mismo, es señal de transparencia intelectual y profesionalidad. Escuchar a stakeholders y miembros ejecutivos con curiosidad y empatía es indispensable. No obstante, la capacidad para filtrar, rechazar o priorizar solicitudes basadas en criterios sólidos y comunicar los motivos de esos movimientos denota claridad y consistencia en la gestión. Por último, estar “en comando” no significa tener control absoluto sobre personas y eventos.
