El co-liderazgo es un concepto que ha ganado atención en los últimos años, pero a pesar de su potencial, sigue siendo poco común en muchas organizaciones. La idea de tener dos líderes trabajando juntos en una misma posición puede parecer innovadora, pero en la práctica, este modelo enfrenta numerosos retos que complican su implementación. En este artículo, exploraremos las razones por las cuales el co-liderazgo es tan raro y qué errores se deben evitar para que funcione eficazmente. En un mundo empresarial que a menudo exalta la figura del líder único, el co-liderazgo se encuentra en un segundo plano. La cultura organizacional tiende a enfocarse en el liderazgo heroico, donde una sola persona es vista como la responsable de guiar a la organización hacia el éxito.
Sin embargo, este enfoque puede resultar limitante. Los líderes únicos pueden verse abrumados por la presión de tomar decisiones críticas y gestionar equipos diversos. Al elegir un enfoque de co-liderazgo, las organizaciones pueden abordar esta presión y fomentar una mayor colaboración y creatividad. A pesar de las ventajas del co-liderazgo, existen barreras significativas que impiden su adopción. La primera de estas barreras es la falta de preparación y ajuste entre los co-líderes.
Muchos consejos de administración y líderes organizacionales cometen el error de pensar que la parte más difícil es simplemente establecer la relación de co-liderazgo. Según el consultor de liderazgo Anand Joshi, es crucial que los co-líderes continúen trabajando en su dinámica a lo largo del tiempo. Esto implica construir credibilidad, mantener una comunicación abierta y estar dispuestos a abordar cualquier conflicto que surja. Un segundo error común radica en la motivación detrás de la creación de un equipo de co-líderes. Muchas veces, las organizaciones eligen este modelo para solucionar problemas de talento o como parte de una planificación de sucesión, sin considerar si realmente es el enfoque más adecuado para impulsar resultados sostenibles.
Seleccionar co-líderes solo porque se necesita llenar un vacío o como una estrategia para minimizar riesgos puede llevar a una falta de dirección y propósito claro en el liderazgo. Además, es fundamental que los co-líderes se enfoquen en la creación de sinergias. A menudo, cada líder se atribuye ciertas áreas de responsabilidad, siguiendo un enfoque de "dividir y conquistar". Si bien esta estrategia puede funcionar en algunos casos, también puede limitar la efectividad del co-liderazgo. En lugar de dividir responsabilidades, los co-líderes deben identificar oportunidades y amenazas dentro de la organización y trabajar juntos para maximizar el valor que pueden generar.
La colaboración puede dar lugar a soluciones más innovadoras y beneficiosas que cuando cada líder actúa de manera independiente. Otro aspecto importante es la tensión creativa entre los co-líderes. En algunos casos, los líderes pueden evitar conflictos o desacuerdos por miedo a dañar la relación. Sin embargo, es esencial que se atrevan a tener conversaciones difíciles y enfrenten los problemas que surgen. Este tipo de tensión puede ser un motor para la innovación y el crecimiento, permitiendo que ambos líderes aporten diferentes perspectivas y desafíen las ideas del otro.
Cuando los co-líderes evitan estos momentos de fricción, pueden enviar mensajes confusos a sus subordinados y restar valor al potencial del equipo. La construcción y el mantenimiento de la credibilidad es otro factor crucial en el éxito del co-liderazgo. Desde el primer día, ambos co-líderes deben trabajar activamente para establecer su autoridad, tanto dentro como fuera de la organización. Esto significa que deben comunicar claramente sus roles y responsabilidades, y estar dispuestos a apoyar y respaldar al otro. La falta de claridad en estas áreas puede generar desconfianza entre los empleados y disminuir la efectividad del liderazgo compartido.
Joshi también señala la importancia de mantener una comunicación constante entre los co-líderes. Las reuniones regulares, al menos cada pocos días, pueden ayudar a prevenir brechas en la comunicación y garantizar que ambos líderes estén alineados y trabajando hacia objetivos comunes. Ignorar esta necesidad de comunicación puede dar lugar a malentendidos que pueden perjudicar el funcionamiento del equipo y la moral de los empleados. La investigación reciente sugiere que las empresas que son dirigidas por co-CEOs han demostrado un rendimiento superior en comparación con las que son dirigidas por un solo CEO. A pesar de que el número de casos estudiados es limitado, esta información sugiere que, si se manejan correctamente, los co-líderes pueden ayudar a las organizaciones a lograr un rendimiento notable.
Las empresas que han implementado con éxito este modelo suelen hacerlo dentro de proyectos, divisiones o unidades de negocio, donde una representación equilibrada de diferentes grupos es esencial. David Lancefield, un coach de estrategia, destaca que aunque el co-liderazgo puede ser beneficioso, también conlleva riesgos significativos, como el juego político y las luchas de poder. Para los co-líderes, es fundamental operar desde la integridad y mantener un enfoque positivo, evitando caer en la tentación de maniobras que podrían socavar la relación que han creado. Para concluir, el co-liderazgo puede ser una solución efectiva a muchos de los desafíos que enfrentan las organizaciones modernas. Sin embargo, es vital que las empresas reconozcan y aborden los peligros y errores que pueden amenazar su éxito.
Al centrarse en la colaboración, la comunicación, la credibilidad y la disposición para enfrentar desafíos, las organizaciones pueden no solo implantar modelos de co-liderazgo, sino también prosperar bajo su influencia. A medida que la dinámica del liderazgo continúa evolucionando, es probable que veamos más ejemplos de co-liderazgo en acción, marcando un cambio en la percepción tradicional del liderazgo en el ámbito empresarial.
