Contratar talento fuera de las propias competencias es un desafío común para muchos fundadores, directivos y líderes empresariales. La falta de experiencia directa en áreas críticas como ventas, ingeniería electrónica u otras especializadas puede generar incertidumbre al momento de incorporar nuevos integrantes al equipo. Sin embargo, construir un equipo diverso en habilidades y conocimientos es vital para el crecimiento y la innovación, especialmente en startups y compañías en fase inicial. En este sentido, aprender a evaluar y contratar profesionales en sectores donde no se es experto se convierte en una habilidad indispensable. El primer paso para superar esta dificultad es reconocer la propia limitación y aceptar que para ciertas funciones será necesario confiar en expertos.
Aceptar esta realidad implica enfrentarse a la vulnerabilidad, pero también implica apertura para aprender y delegar. En vez de intentar controlar cada aspecto del negocio, los líderes deben enfocarse en construir un proceso de contratación sólido, basado en criterios claros y objetivos, para evaluar con eficacia a candidatos en áreas ajenas. Para evaluar candidatos en sectores técnicos o especializados, resulta fundamental diseñar un proceso de selección riguroso que incluya la participación de expertos externos o consultores que puedan asesorar en la evaluación de habilidades específicas. Por ejemplo, al buscar un ingeniero electrónico cuando no se tiene experiencia en la materia, contar con el apoyo de un ingeniero externo que revise el portafolio del candidato, su conocimiento técnico y sus proyectos previos aporta una gran seguridad en la decisión. Además, la definición de roles y responsabilidades debe ser clara y precisa.
Cuando una empresa está en crecimiento y los equipos comienzan a formarse, es posible que los fundadores tengan una visión general muy amplia pero no un conocimiento profundo en cada área. Establecer descripciones de puestos detalladas, objetivos medibles y expectativas específicas ayuda a que tanto el candidato como el equipo directivo entiendan qué se espera del nuevo miembro, independientemente del nivel de conocimiento inicial del fundador. Otro aspecto crítico es valorar competencias blandas y la cultura organizacional. Más allá de las habilidades técnicas, la actitud, la capacidad de aprendizaje, la adaptabilidad y la alineación con los valores de la empresa son factores claves que determinarán el éxito y la integración del nuevo talento. Contratar personas con alta capacidad para responder a retos nuevos y que sean proactivas fortalecerá el equipo en conjunto, incluso si inicialmente el líder no domina el área.
El uso de pruebas prácticas durante el proceso de selección puede ser una herramienta eficaz para validar habilidades sin necesidad de un profundo dominio por parte del contratante. En lugar de quedarse solo en entrevistas teóricas, se pueden diseñar ejercicios que simulen situaciones reales de trabajo, lo que revela el aptitud y desempeño del candidato en contextos concretos. Este método también reduce la subjetividad y ayuda a mitigar sesgos al evaluar candidatos fuera del círculo habitual de competencias. Aprovechar redes profesionales y plataformas especializadas también es clave. Participar en comunidades, grupos sectoriales y eventos relacionados con el área en la que se quiere contratar permite acceder a recomendaciones de calidad, referencias confiables y potenciales candidatos que ya han sido validados por otros profesionales del sector.
Este networking puede aportar un plus en la búsqueda de talento difícil de evaluar desde fuera. Además, contar con procesos de onboarding adecuados facilita la integración del nuevo talento y permite un seguimiento efectivo de su evolución. Sin importar el nivel de experiencia del fundador en la función, establecer planes de bienvenida, formación interna y asignación de mentores dentro de la empresa promueve que los nuevos integrantes se adapten mejor y aporten valor rápidamente. Para fundadores sin experiencia en ventas, por ejemplo, es útil considerar la contratación de profesionales que no solo tengan un historial comprobado, sino que también puedan demostrar capacidad para generar resultados tangibles en periodos específicos. Solicitar referencias verificables y discutir casos de éxito previos puede ayudar a mitigar la incertidumbre.
En algunos casos, ofrecer proyectos piloto o períodos de prueba puede ser un mecanismo adicional para evaluar de manera práctica las competencias del candidato. La transparencia en el proceso de contratación es otro factor que contribuye a generar confianza interna y externa. Comunicar claramente los criterios de selección y las razones por las cuales se evalúan ciertos aspectos fomenta una percepción positiva y fortalece la cultura organizacional. Esto tiene un impacto directo en la retención del talento y en la motivación del equipo. Por último, es importante destacar que contratar fuera de las propias competencias no significa perder el control, sino delegar con criterio y mantener una supervisión estratégica.
Para ello, los fundadores deben invertir en elevar su nivel de comprensión básica en áreas clave, sin pretender dominarla, lo que facilita la comunicación, la toma de decisiones y la gestión general del equipo. En conclusión, contratar talento fuera de las áreas de competencia de un líder o fundador es un reto que se puede superar con un enfoque estructurado y consciente. La clave está en diseñar procesos eficientes, apoyarse en expertos externos, valorar tanto habilidades técnicas como actitudes, implementar pruebas prácticas, aprovechar el networking y mantener la transparencia. Con estas estrategias, se puede construir un equipo fuerte y multidisciplinar que potencie el crecimiento y la innovación, independientemente de las limitaciones iniciales del liderazgo.
