Menos Código, Más Gestión: Los Desafíos que Enfrenta un CEO en la Era Digital

En el vertiginoso mundo de la tecnología, el papel de un CEO ha evolucionado notablemente. Ya no basta con ser un experto técnico o un desarrollador estrella, ahora es imprescindible dominar el arte de la gestión y el liderazgo. Pasar del código a la administración representa un desafío profundo para muchos líderes que, como Anbin Muniandy, fundador y principal ingeniero de YoPrint, han vivido la transformación interna de proyectos personales a compañías con equipos completos. El cambio de mentalidad necesario para dar este salto es más profundo de lo que parece en un principio. Tradicionalmente, muchos fundadores y CEO comenzaron su carrera siendo desarrolladores apasionados, aquellos que literalmente construyen el producto con sus propias manos.

Dedicar horas interminables en programación era la base para sentir que se avanzaba con el negocio. Sin embargo, este enfoque tiene un límite claro cuando la organización crece, los problemas se multiplican y la complejidad no permite que una sola persona sea el motor de todas las áreas. La famosa frase “¿Estás trabajando en tu negocio o en tu negocio?” representa una clave para entender esta transición. Trabajar en el negocio significa dedicar tiempo a la estrategia, a la construcción de un equipo sólido, a la definición de metas a largo plazo, a la creación de una cultura organizacional que impulse la innovación y produzca resultados sustentables. Mientras tanto, trabajar en el negocio refleja el día a día operativo, la solución de problemas inmediatos y la ejecución técnica que, aunque necesaria, limita la visión global y el crecimiento sostenible.

Uno de los mayores retos para los CEO creadores que migran de la programación a la gestión es aprender a soltar el control sobre tareas técnicas. Muchos experimentan la sensación de que si no están ellos, el proyecto empieza a perder calidad, a avanzar más lento, o bien a desviarse de la visión original. Sin embargo, es vital comprender que esta mentalidad conduce al agotamiento, a la sobrecarga y, en última instancia, al estancamiento del negocio. Anbin Muniandy, CEO de YoPrint, describe esta situación como llevar múltiples sombreros al mismo tiempo: desde ser el gerente de soporte y ventas, hasta el diseñador de experiencia de usuario, pasando por especialista en recursos humanos y principal ingeniero. La acumulación de roles se vuelve insostenible y lleva a sentirse al límite de la capacidad personal.

En su relato, cuenta cómo el 50% de su tiempo lo dedicaba a codificar, dejando sólo migajas para los otros asuntos que realmente movían la empresa hacia adelante. El cambio más significativo que propone Anbin es pasar a construir y liderar un equipo soñado. Diez ingenieros talentosos podrán superar la eficacia de un solo desarrollador agotado, sin importar cuán brillante sea este. La creación de equipos sólidos implica más que contratar personas, se trata de impulsar un ambiente en el que cada individuo potencialice sus habilidades e ideas, alineados con una visión común. Esto es uno de los mayores desafíos para quienes vienen de la técnica: aprender a gestionar personas, motivar, delegar responsabilidades, crear cultura y manejar conflictos.

Además, la gestión del tiempo se vuelve una habilidad clave. Muchos CEO que provienen del desarrollo tienden a refugiarse en el código como una forma de terapia emocional o escape, su zona de confort. Sin embargo, dedicar demasiadas horas al código puede significar alejarse de las decisiones estratégicas vitales para el crecimiento. El reto es encontrar un equilibrio sano donde el CEO se mantenga conectado con la parte técnica —para poder intervenir en situaciones puntuales como arreglos rápidos o cambios pequeños— sin sacrificar las responsabilidades de dirección y planeación. Otro aspecto fundamental es el peligro del agotamiento y la sensación constante de estar al borde del colapso.

El CEO que intenta desempeñar todas las funciones suele sufrir estrés crónico, días interminables y una pérdida de calidad de vida que impacta negativamente tanto en el liderazgo como en su decisión empresarial. Reconocer el límite de la capacidad personal es necesario para evitar este desgaste. Aceptar que delegar no significa perder control, sino lograr mayor alcance y efectividad, es un paso indispensable. Desde una perspectiva más amplia, la evolución del rol del CEO también requiere un cambio en la forma de medir el éxito diario. Ya no es la cantidad de líneas de código escritas ni la solución inmediata de bugs lo que define el avance, sino el impacto generado por decisiones estratégicas, la mejora en los procesos, la calidad del equipo y la satisfacción del cliente.

Es un salto hacia la visión macro que, aunque menos tangible, es el verdadero indicador de crecimiento sostenible. El camino no está exento de dificultades. La formación de equipos de ingeniería no es sencilla; reclutar talento adecuado, integrar distintas personalidades y formar una cultura de trabajo colaborativo demanda tiempo y dedicación. Además, aprender a liderar requiere desarrollar habilidades blandas, como la empatía, la escucha activa y la comunicación efectiva, aspectos que pueden ser infraestimados por líderes técnicos que valoran principalmente el conocimiento especializado. Por otro lado, la tecnología sigue avanzando a gran velocidad, lo que hace relevante para los CEO mantenerse actualizados sin dejarse absorber completamente.

Aquí la gestión del aprendizaje continuo cobra importancia: seleccionar qué tendencias seguir, cuáles descartar y cómo integrar innovaciones que realmente aporten valor al negocio. El CEO moderno debe actuar como un puente entre la visión del producto y las tendencias del mercado, tomando decisiones informadas y oportunas. La historia de Anbin Muniandy nos deja enseñanzas cruciales para líderes emergentes y consolidados en el mundo tecnológico. Ser un “recuperado codahólico” implica entender que, aunque el amor por el código es legítimo, el verdadero rol del CEO implica sacrifices y transformaciones en la forma de trabajar y pensar. La clave está en priorizar las actividades que verdaderamente mueven el negocio hacia adelante y saber cuándo intervenir personalmente en la ejecución técnica.

Finalmente, este proceso también se acompaña de la importancia de la salud mental y el bienestar personal. La transición hacia el liderazgo no solo implica una reorganización del tiempo y las prioridades, sino también un cuidado consciente de uno mismo para no caer en la trampa de la sobreexigencia y la autocrítica destructiva. Encontrar momentos para la desconexión y evitar que la pasión se convierta en obsesión es necesario para sostener el éxito en el largo plazo. Los CEO actuales y futuros que se encuentran en esta encrucijada tienen la oportunidad de reinventarse y crecer de forma integral. Menos código no significa menos valor, sino un cambio estratégico hacia un liderazgo consciente y empoderador.

Construir, orientar y fortalecer equipos permitirá multiplicar resultados, escalar negocios y garantizar la sustentabilidad en un mercado cada vez más competitivo y cambiante. La historia de Anbin y otros líderes similares resalta que la gestión es la nueva habilidad esencial para triunfar en la era digital.