Hudson’s Bay Company, una de las firmas minoristas más longevas y emblemáticas de Canadá, ha enfrentado uno de los momentos más críticos de su historia después de 355 años en operación. Este ícono del comercio minorista, conocido no solo por sus legendarios productos sino también por su inmensa influencia histórica, ha caído en una crisis que pone en duda su supervivencia futura. Este declive no fue producto solamente de cambios externos sino también de decisiones estratégicas internas que frenaron su capacidad de adaptación y renovación en un mercado cada vez más competitivo y digital. La trayectoria de Hudson’s Bay se caracteriza por su evolución desde un establecimiento de comercio de pieles en el siglo XVII hasta convertirse en un nombre clave en la venta minorista de productos variados, destacando sobre todo en el segmento de tiendas por departamento. Sin embargo, en las últimas décadas, y de manera más marcada en los últimos años, la empresa comenzó a mostrar señales claras de desgaste y dificultades para mantenerse vigente frente a nuevas formas de consumo, el auge del comercio electrónico y los cambios en las preferencias del consumidor.
Una figura central en esta historia reciente ha sido Richard Baker, ejecutivo estadounidense que lideró la adquisición de Hudson's Bay por parte de NRDC Equity Partners en 2008 y que durante años ejerció como gobernador y presidente ejecutivo de la compañía. Cuando Baker ingresó a la dirección de la empresa, mostró optimismo e incluso celebró con entusiasmo el futuro prometedor de Hudson’s Bay, vistiéndose de Willy Wonka y entregando barras de chocolate en una clara señal de celebración ante su visión para revitalizar la empresa. Sin embargo, esta promesa se tornó en una lucha constante para mantener a flote una marca que empezaba a perder su brillo. Durante los primeros años bajo su dirección, se implementaron medidas de modernización, incluyendo un ajuste en la estructura y una reducción de costos que incluía despidos masivos y recortes en líneas de mercadería. Se buscó también separar la gestión de los diferentes banners operativos, focalizando esfuerzos en la transformación de tiendas como Hudson’s Bay y Zellers.
Además, se intentó reposicionar la marca para atraer a una clientela más joven y amante de la moda, con alianzas para incluir minoristas internacionales y se apostó por secciones especializadas, como el relanzamiento de “The Room”, un espacio de lujo diseñado para atraer a consumidores con gustos exclusivos. Pese a esas iniciativas, los problemas fundamentales comenzaron a aflorar cuando la empresa tomó decisiones que priorizaron la monetización de sus activos inmobiliarios sobre la reinversión en la experiencia minorista. La venta y arrendamiento posterior de edificios emblemáticos generó importantes flujos de caja para la organización, pero a la vez incrementó sus costos operativos debido a mayores alquileres. Esto generó una presión financiera constante en las operaciones del negocio principal de ventas minoristas, que se fueron deteriorando en calidad y servicio. Al mismo tiempo, la compra del grupo de tiendas Saks Fifth Avenue y posteriormente la adquisición de Neiman Marcus expusieron a Hudson’s Bay a una estrategia de expansión internacional y diversificación que, según muchos analistas y exempleados, desvió la atención y recursos necesarios para revitalizar el núcleo del negocio canadiense.
Estas adquisiciones también incrementaron el endeudamiento de la compañía, limitando su capacidad financiera para reaccionar ante los cambios disruptivos del mercado. La competencia con el e-commerce fue otro factor que afectó profundamente a Hudson’s Bay. Mientras las nuevas generaciones de consumidores empezaban a preferir las compras en línea, la cadena mantuvo un modelo de negocio centrado en tiendas físicas, muchas de las cuales evidenciaban un deterioro notable. Los informes sobre fallas en infraestructuras básicas, como sistemas de calefacción y aire acondicionado, además de escaleras mecánicas en mal estado, contribuyeron a una experiencia negativa para los clientes. A esto se sumaron recortes de personal que afectaron la atención y el nivel de servicio, sectores clave para la fidelización.
La pandemia de COVID-19 golpeó con una fuerza inesperada a todo el sector minorista, y Hudson’s Bay no fue la excepción. Los cierres forzados de tiendas, restricciones de movilidad y la aceleración en el uso de plataformas digitales presionaron aún más un modelo tradicional que ya arrastraba problemas estructurales. Aunque la compañía recibió apoyo gubernamental, esto no fue suficiente para detener la caída abrupta de sus ingresos y la erosión de su capital. Finalmente, la situación alcanzó un punto crítico cuando, en 2025, la empresa solicitó protección ante los acreedores para enfrentar sus obligaciones financieras mientras buscaba opciones de venta o inversión que garantizasen su continuidad. Esta medida, tristemente, es un indicativo de que la histórica cadena canadiense está al borde de desaparecer después de siglos de existencia.
Especialistas y antiguos ejecutivos coinciden que el fracaso no fue inevitable. Había suficientes recursos provenientes de sus activos inmobiliarios para haber invertido en la revitalización de las operaciones comerciales. La dispersión de foco y capital hacia adquisiciones internacionales y la preferencia por la rentabilidad inmobiliaria dejaron de lado las necesidades reales del negocio. Esto, junto con una estrategia poco efectiva para adaptarse al comercio digital y a las preferencias cambiantes, condujo al declive acelerado. El cierre de Hudson's Bay representa no solo la caída de un retailer, sino la pérdida de un símbolo cultural y comercial para Canadá, un gigante que durante siglos fue testigo y protagonista de la historia del país.
La empresa, en su mejor época, fue un espacio de encuentro y referencia para millones de canadienses, y su legado permanece como una colección invaluable de historia y patrimonio. A pesar de este panorama sombrío, algunos creen que el modelo de tienda por departamento aún puede tener presencia si se reestructura con una estrategia clara, enfocada en el cliente, moderna y adaptable a los tiempos que corren. Bonnie Brooks, ex presidenta y CEO de Hudson’s Bay, enfatiza que todavía existe un espacio para un retailer con identidad canadiense bien definido, que se especialice en su público objetivo y en ofrecer experiencias con valor diferencial frente a otros competidores. A medida que se liquidan activos y se buscan inversores o compradores, la atención se centra en preservar no solo la marca sino también la herencia, empleados y el papel que juega Hudson's Bay en la escena minorista. El desafío es enorme, y el futuro incierto.
Sin embargo, el legado de más de tres siglos puede ser también una fuerza para reinventar y transformar una empresa que ha sido parte esencial de la historia económica y social canadiense. En conclusión, la caída de Hudson's Bay es resultado de un cúmulo de errores estratégicos, falta de adaptación a las nuevas realidades del mercado y una gestión que priorizó la rentabilidad a corto plazo sobre la innovación y la inversión constante en la experiencia del cliente. Su historia nos recuerda la importancia de plantear estrategias acertadas que conjuguen los recursos con la evolución constante para mantener viva la relevancia de cualquier empresa. Hudson's Bay puede quedar como una lección para el sector minorista y un llamado a la reflexión sobre la necesidad de equilibrar el patrimonio histórico con las demandas de un mercado siempre cambiante.
